雀巢在中国半年少卖了15亿瑞士食品饮料巨头雀巢，还没扭转在中国的颓势。

文｜财天COVER 林木

编辑 | 吴跃

7月24日，雀巢集团发布了2025年上半年的成绩单：销售额442.28亿瑞士法郎（约合人民币3985亿元），同比下降1.8%；净利润50.65亿瑞士法郎（约合人民币456亿元），同比下降10.3%。其中，在大中华区，业绩呈现两个特点：一是降幅相对更大，二是涨价策略并未奏效。

具体来看，2025年上半年，雀巢大中华区销售额为24.7亿瑞士法郎（约合人民币223亿元），相较于上年同期的26.39亿瑞士法郎（约合人民币238亿元），少卖了15亿元，同比降幅为6.4%。同期，雀巢其他几个主要市场，比如美国、法国，销售额同比降幅分别为1.58%、3.8%，英国市场则录得0.65%的同比增长，表现均优于大中华区。

近些年，为了应对可可、咖啡豆等原材料成本上涨，同时为了保证公司利润，雀巢进行过多轮涨价。从结果来看，其涨价策略在多个国家奏效，唯独在中国不行。

还是用财报数据说话，2025年上半年，在大中华区，雀巢的有机增长率（指剔除并购、剥离、外汇波动等非经营性因素影响后的增长率）为-4.2%。其中，实际内部增长率为-1.5%，定价贡献为-2.7%。也就是说，在中国，雀巢非但没能涨价，还不得不降价应对，结果也没能拉动太多增长。

作为对比，同期，雀巢在美洲大区、欧洲大区的有机增长率分别为2.1%、3.5%。其中，实际内部增长率分别为-0.5%和-0.2%，定价贡献分别为2.7%和3.7%。而在中国所处的亚大非区域（亚洲、大洋洲及非洲区域），即便是受到了中国市场的影响，因为其他地区相对给力，同期有机增长率、实际内部增长率、定价贡献率分别达到了2.4%、-0.3%和2.6%。

“2025年上半年，在亚大非区域，除大中华区外，各市场均呈现广泛增长。在大中华区，由于我们开始调整业务模式，聚焦于拉动消费者需求，第二季度销售额出现下滑。”雀巢在财报里表示。

在中国消费者的记忆里，雀巢曾经是咖啡的代名词，不少人的咖啡启蒙，都来源于此。事实上，这个食品饮料巨头的版图远不止于此。除了咖啡，雀巢还涉足巧克力和糖果、烹调产品、奶制品、宠物食品等领域，旗下拥有雀巢咖啡、奇巧（KitKat）、太太乐、徐福记、宠优等多个品牌。

近些年，不少消费者能明显感知到，购买雀巢旗下产品的频率在下降。反映到财务数据上，从2019年开始，雀巢在中国的销售额进入下滑通道。

2019年至2021年，其大中华区销售额从69.13亿瑞士法郎降至55.58亿瑞士法郎，同比降幅分别为1.3%、13.4%和7.1%。2022年，雀巢在中国短暂恢复增长，销售额同比上涨5.1%，但之后的2023年和2024年，又分别录得5.5%、1.7%的同比降幅。

如果详细拆解数据，会看到和当前大致类似的故事。一方面，雀巢在大中华区的有机增长率普遍低于同期其他大区的表现；另一方面，在大中华区，定价贡献率一直不高，远低于同期其他大区数据。

找来菲律宾市场掌舵人

就在披露半年报的前不久，7月1日，雀巢新的大中华区董事长兼CEO刚刚走马上任。原菲律宾市场掌舵人马凯思从张西强手里，接过雀巢在中国的生意和超过2.1万名员工。

这是雀巢在中国的自救举措之一。

2022年，雀巢单独设立大中华区，张西强成为雀巢在华的首位本土CEO。上任之初，张西强提出“2025年营收600亿元，2030年前实现1000亿元”的目标，之后还表示，2022年到2024年，是练好内功、夯实基础的阶段，从2025年开始，将进入全速前进时代。

很显然，急于求变的雀巢，没再给张西强太多时间，反倒是找来菲律宾市场的操盘手，有些想抄作业的意味。

近年来，尽管雀巢在全球市场面临不小的增长压力，但在菲律宾市场的表现却颇为亮眼。2020年至2025年上半年，雀巢在菲律宾的销售额大多数时候保持正增长。背后的“功臣”正是马凯思。

在菲律宾，马凯思通过“三板斧”——切入下沉市场、本土化产品创新、数字化基建，显著提升雀巢产品在当地的渗透率。这些经验，也被认为一定程度上与中国市场当前的痛点相契合。

更重要的是，换人的背后，是雀巢寄希望于在中国市场转变业务增长模式。根据雀巢集团CEO傅乐宏的说法，过去的模式主要专注于分销建设和商业驱动，但雀巢在中国正处于一个需要“再平衡”的阶段，需要加大对消费需求和消费人群的投资，同时需要逐步使渠道库存恢复正常，将增长模式从过去的“推式”转为“拉式”。

更换舵手之外，雀巢还在尝试通过收购破局。

今年3月3日，雀巢通过收购徐福记剩余40%的股份，实现了对徐福记的全资持股。于雀巢而言，徐福记带来的，不仅有业绩加持，更有品牌和渠道资源。“雀巢可以通过徐福记的既有优势，特别是强大的分销网络，来发展国内的零食和糖果业务。”公司方面表示。

雀巢当下在中国市场面临的是系统性困境。不止雀巢，宝洁、联合利华等跨国企业想必对此都深有体会。

过去，大品牌在中国有些“赢者通吃”的意味。一方面，砸钱在大众媒体上投广告，就能攫取大多数人的注意力，建立品牌心智；另一方面，通过体量、财力优势把控销售渠道，就能把产品铺到消费者身边。但随着社交媒体和电商的发展，注意力和渠道垄断被打破，越来越多小众、个性化品牌涌现，通过更细分的赛道、功能，切走了巨头们的蛋糕。

也有业内人士曾表示，除大企业共性外，雀巢在中国还面临诸多具体的问题，比如对利润索取过高，收购战略较为割裂、没能形成合力等。

如今，还是同样的中国市场、相同的竞争环境，只是不知道雀巢换了一套打法，换上新的舵手，能多大程度上“拿下”中国消费者了。